分析儀器市場(chǎng)風(fēng)起云涌 如何做好營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管控五步曲
[2018/1/3]
2017年已接近尾聲，回首儀器行業(yè)發(fā)現現階段，國內儀器行業(yè)基本被國內外大企業(yè)所壟斷，中小企業(yè)只能在夾縫中生存，但是細數這些企業(yè)，發(fā)現外企已經(jīng)占領(lǐng)了國內儀器行業(yè)的四分之三甚至更多的市場(chǎng)份額。
排名前幾的儀器廠(chǎng)商，十有八九都為外國公司，主要有安捷倫、賽默飛、島津、布魯克等一些較大的企業(yè)。是什么原因導致國內儀器行業(yè)淪為他國公司的主要陣地呢？其原因，無(wú)非還要從研發(fā)理論、市場(chǎng)管理以及科研投入這三個(gè)方面說(shuō)起。本文從儀器市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度分析國產(chǎn)儀器廠(chǎng)商如何在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)現市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的逆襲。
儀器行業(yè)企業(yè)普遍規模不大，因此在部門(mén)建制方面并不完善，為更好的發(fā)展，魯創(chuàng )儀器從自身實(shí)際經(jīng)驗中認為企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理應由粗放式管理向精細化的過(guò)程管控，進(jìn)而確保企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節做到投放科學(xué)化，效果可控化。正因為如此，確實(shí)的落實(shí)好以下5步市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作則顯得尤為重要。
第一步 儀器市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)流程的劃分
儀器行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)之一就是周期長(cháng)、產(chǎn)品非標準化、用戶(hù)采購分散、單比金額大，因此對于儀器營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)更強調訂單率，而提高訂單率的最有效的辦法就是加強銷(xiāo)售的過(guò)程管控。解決這一問(wèn)題的根本方法就是分解儀器營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，劃分儀器營(yíng)銷(xiāo)流程。
儀器營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管控如何設定路標
儀器營(yíng)銷(xiāo)之所以復雜是由其銷(xiāo)售周期所決定的，而采購周期普遍漫長(cháng)，原因是用戶(hù)采購過(guò)程需要復雜的確型、篩選對比。因此設置營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管理的路標，第一步是發(fā)現目標客戶(hù)，終點(diǎn)是簽訂合同并使合同獲得完美的執行，而管理者的任務(wù)就是監督，指導銷(xiāo)售人員不要偏離方向，更快更好的到達終點(diǎn)。為了衡量銷(xiāo)售人員的工作進(jìn)度，管理者要設定一些路標，如果一個(gè)銷(xiāo)售人員總是在某一路標前長(cháng)期徘徊不前，或偏離方向，管理者就會(huì )發(fā)現問(wèn)題，并采取措施。
設置路標的依據：
傳統意義上，人們對路標的設定喜歡從自身出發(fā)，比如人們常常以?xún)x器銷(xiāo)售的行動(dòng)設定路標，比如：有的公司把一個(gè)完整的銷(xiāo)售流程定義為：電話(huà)調研、電話(huà)預約、首次接觸、產(chǎn)品展示、出方案、商務(wù)談判、簽約等等。但是，作為營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的主管，你要了解的不僅是銷(xiāo)售人員的行動(dòng)，更要了解用戶(hù)所處的階段;因為也許你的銷(xiāo)售人員還處在與用戶(hù)首次接觸階段，競爭對手已經(jīng)與用戶(hù)進(jìn)入商務(wù)談判階段，因此合理的路標設置應與用戶(hù)的采購流程結合起來(lái)�，F代營(yíng)銷(xiāo)管理之父菲利普·科特勒把一個(gè)完整的復雜的采購過(guò)程分八個(gè)階段：發(fā)現需求、確定需求、確定產(chǎn)品規格、尋找供應商、征詢(xún)報價(jià)、選擇供應商、確定購買(mǎi)規則、購買(mǎi)評估。這也從側面說(shuō)明了，對于復雜銷(xiāo)售的過(guò)程管控，其重點(diǎn)不在于打多少電話(huà)，拜訪(fǎng)了多少用戶(hù)，而在于他把一個(gè)潛在用戶(hù)在購買(mǎi)過(guò)程中向前推進(jìn)了多少。比如在我國許多國有企業(yè)，采購報了計劃，不等于可以采購，計劃批了，錢(qián)不到位也是不成，如果你不了解用戶(hù)出于采購流程的什么位置，即使你已經(jīng)到了商務(wù)談判階段，到頭來(lái)也許是空歡喜一場(chǎng)，因此你要根據你的用戶(hù)特點(diǎn)結合管理需要設置路標。
魯創(chuàng )分析儀器營(yíng)銷(xiāo)中心認為針對用戶(hù)的采購流程，企業(yè)應該把銷(xiāo)售過(guò)程分成以下幾個(gè)階段：確認線(xiàn)索、培育需求、評估方案、商務(wù)談判、合同簽訂五個(gè)階段。以上階段劃分與路標的設置，是建立在用戶(hù)采購流程基礎上的，即包括銷(xiāo)售人員的行動(dòng)，又能看出用戶(hù)的狀態(tài)。
第二步 銷(xiāo)售漏斗管理方法
銷(xiāo)售漏斗形象的描述了儀器行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的規律，是營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管控中很有用的一個(gè)銷(xiāo)售工具。各企業(yè)可以根據自己的銷(xiāo)售特點(diǎn)定義，比如：經(jīng)多年的企業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)驗總結，50個(gè)線(xiàn)索確認階段的銷(xiāo)售需求會(huì )有25個(gè)可進(jìn)入需求培育階段，10個(gè)進(jìn)入方案評估階段，5個(gè)進(jìn)入簽單階段。反過(guò)來(lái)說(shuō)，你要保證這個(gè)月有10個(gè)訂單可簽訂，那么你就要保證100個(gè)線(xiàn)索在確認，50個(gè)需求在培育，20個(gè)方案在評估，12個(gè)在商務(wù)談判。管理者根據銷(xiāo)售漏斗的形狀就可以發(fā)現存在的問(wèn)題。
第三步 建立表格管理體系，完善計劃，行動(dòng)管理
為了讓儀器企業(yè)銷(xiāo)售人員提高工作效率，對銷(xiāo)售人員實(shí)施報表管理，這是實(shí)施過(guò)程管控企業(yè)采取的常規做法，企業(yè)也采取這一辦法對過(guò)程進(jìn)行管理，不同的是企業(yè)的這些報表體系都是圍繞企業(yè)銷(xiāo)售流程的劃分和銷(xiāo)售漏斗管理的要求進(jìn)行體系化設計的：銷(xiāo)售漏斗圖形表，潛在用戶(hù)申報表，行動(dòng)計劃表，行動(dòng)報表。
比如：銷(xiāo)售人員的行動(dòng)管理是建立在銷(xiāo)售流程之上的，其原則是管理過(guò)程，關(guān)注結果。比如銷(xiāo)售人員拜訪(fǎng)用戶(hù)，企業(yè)關(guān)注的不僅僅是其他企業(yè)所關(guān)注的什么時(shí)間干了什么，而是結果是什么，比如說(shuō)一個(gè)銷(xiāo)售人員拜訪(fǎng)用戶(hù)的目的是什么，比如某用戶(hù)處在方案評估階段，你拜訪(fǎng)后結果是否推進(jìn)到商務(wù)談判階段等等。
第四步 完善過(guò)程考核體系，對過(guò)程考核量化管理
沒(méi)有考核的任務(wù)，就如同老師布置的作業(yè)不檢查一樣，很容易讓銷(xiāo)售產(chǎn)生松懈，有人說(shuō)考核是銷(xiāo)售人員工作的風(fēng)向標，這是有道理的，銷(xiāo)售人員努力工作的目的大多是為了獲得更理想的報酬，因此推行過(guò)程管控，就要對過(guò)程考核進(jìn)行量化。
圍繞著(zhù)銷(xiāo)售流程的劃分及銷(xiāo)售漏斗管理的要求，儀器公司制定了一套完善的績(jì)效評估和考核體系，比如針對銷(xiāo)售線(xiàn)索收集的數量和質(zhì)量，比如針對銷(xiāo)售效率，有的業(yè)務(wù)員平均拜訪(fǎng)三次即可簽單，有的業(yè)務(wù)員平均6次方能簽訂等，給予不同的分數，進(jìn)而獎金也有差異。
第五步 建立過(guò)程管控的銷(xiāo)售例會(huì )
銷(xiāo)售例會(huì )制度是企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售管理的常規方式，關(guān)鍵是如何開(kāi)好銷(xiāo)售例會(huì )。企業(yè)根據過(guò)程管控的要求重新設計了例會(huì )的召開(kāi)方式：銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售例會(huì )上要匯報自己銷(xiāo)售漏斗形狀，及銷(xiāo)售過(guò)程推進(jìn)情況。在銷(xiāo)售例會(huì )上，銷(xiāo)售人員會(huì )匯報目前有多少銷(xiāo)售線(xiàn)索，有多少在方案評估，有多少在商務(wù)談判，有多少可以簽單，針對線(xiàn)索和機會(huì )是否采取了行動(dòng)，哪些在談判的機會(huì )丟了單，為什么?
作為銷(xiāo)售主管會(huì )根據銷(xiāo)售人員的匯報應用銷(xiāo)售流程和銷(xiāo)售漏斗對銷(xiāo)售人員的工作進(jìn)行監督指導，管理者根據漏斗的整體形狀可以判斷出銷(xiāo)售人員總體工作狀態(tài)是否正常，根據某一用戶(hù)處在銷(xiāo)售流程階段中情況可以看出給銷(xiāo)售人員針對這一用戶(hù)工作的結果。
比如在某個(gè)銷(xiāo)售人員的漏斗中，有一個(gè)潛在用戶(hù)在很長(cháng)一段時(shí)間里一直停留在線(xiàn)索確認階段，這時(shí)候銷(xiāo)售經(jīng)理就會(huì )指出，并問(wèn)明原因，是長(cháng)時(shí)間沒(méi)有拜訪(fǎng)還是另有原因，如果一個(gè)用戶(hù)銷(xiāo)售人員反復拜訪(fǎng)，但是在流程上就是沒(méi)有推進(jìn)，銷(xiāo)售經(jīng)理就會(huì )指出是銷(xiāo)售人員的拜訪(fǎng)方法有問(wèn)題還是存在其他困難。
過(guò)程管控的效果評估
企業(yè)實(shí)行過(guò)程管控主要能達到以下效果：
一、完整的，有效的客戶(hù)資料和用戶(hù)交易歷史。
由于我們實(shí)行的過(guò)程管控，我們的客戶(hù)資料都是即時(shí)維護的，避免了那種公司所掌握的用戶(hù)資料與銷(xiāo)售人員掌握的不符這一情況。比如用戶(hù)聯(lián)系人已經(jīng)換人，而公司的客戶(hù)資料卻沒(méi)有更新。銷(xiāo)售漏斗的建立及銷(xiāo)售流程的劃分，使公司可以分階段地掌握潛在用戶(hù)的動(dòng)態(tài)，并且都有記錄，當某個(gè)銷(xiāo)售人員跳槽時(shí)，就不會(huì )使企業(yè)完全失去了用戶(hù)的信息，對銷(xiāo)售整體的業(yè)績(jì)造成不良影響。
二、可以適時(shí)了解銷(xiāo)售機會(huì )的進(jìn)程，并對銷(xiāo)售人員的工作進(jìn)行督導。
通過(guò)對一個(gè)客戶(hù)所處階段的了解及階段推進(jìn)的了解，你可以看出一個(gè)銷(xiāo)售人員的工作效率。如果你發(fā)現一個(gè)客戶(hù)總是處于商務(wù)談判階段，就是不簽合同，你就會(huì )判斷這里是不是有問(wèn)題。如果你發(fā)現一個(gè)銷(xiāo)售人員的客戶(hù)上來(lái)都是商務(wù)談判階段，你就會(huì )知道不是這銷(xiāo)售人員真的是高人，就是他留了一手�？傊阃ㄟ^(guò)這個(gè)，你可以對銷(xiāo)售工作進(jìn)行有效的指導。
三、加強了行動(dòng)控制，提高工作效率。
銷(xiāo)售人員在《行動(dòng)報告單》上的行動(dòng)前要有目標，行動(dòng)后要有結果，通過(guò)對銷(xiāo)售流程的劃分，一次行動(dòng)是否是用戶(hù)在銷(xiāo)售流程上得到推進(jìn)，對過(guò)程管控，是銷(xiāo)售人員更加注重行動(dòng)的計劃性，進(jìn)而提高工作的效率。
總結：儀器行業(yè)具有多批次、小批量、用戶(hù)分散等行業(yè)特點(diǎn)，對于企業(yè)而言營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程相對困難，加之儀器行業(yè)企業(yè)規模不大，資本難以介入，導致企業(yè)成長(cháng)緩慢，隨著(zhù)國家對環(huán)境、食品等多個(gè)領(lǐng)域的要求加強，同時(shí)伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息不對稱(chēng)將逐步消除，國產(chǎn)儀器行業(yè)將迎來(lái)新的一輪增長(cháng)。
排名前幾的儀器廠(chǎng)商，十有八九都為外國公司，主要有安捷倫、賽默飛、島津、布魯克等一些較大的企業(yè)。是什么原因導致國內儀器行業(yè)淪為他國公司的主要陣地呢？其原因，無(wú)非還要從研發(fā)理論、市場(chǎng)管理以及科研投入這三個(gè)方面說(shuō)起。本文從儀器市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度分析國產(chǎn)儀器廠(chǎng)商如何在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)現市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的逆襲。
儀器行業(yè)企業(yè)普遍規模不大，因此在部門(mén)建制方面并不完善，為更好的發(fā)展，魯創(chuàng )儀器從自身實(shí)際經(jīng)驗中認為企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理應由粗放式管理向精細化的過(guò)程管控，進(jìn)而確保企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節做到投放科學(xué)化，效果可控化。正因為如此，確實(shí)的落實(shí)好以下5步市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作則顯得尤為重要。
第一步 儀器市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)流程的劃分
儀器行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)之一就是周期長(cháng)、產(chǎn)品非標準化、用戶(hù)采購分散、單比金額大，因此對于儀器營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)更強調訂單率，而提高訂單率的最有效的辦法就是加強銷(xiāo)售的過(guò)程管控。解決這一問(wèn)題的根本方法就是分解儀器營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，劃分儀器營(yíng)銷(xiāo)流程。
儀器營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管控如何設定路標
儀器營(yíng)銷(xiāo)之所以復雜是由其銷(xiāo)售周期所決定的，而采購周期普遍漫長(cháng)，原因是用戶(hù)采購過(guò)程需要復雜的確型、篩選對比。因此設置營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管理的路標，第一步是發(fā)現目標客戶(hù)，終點(diǎn)是簽訂合同并使合同獲得完美的執行，而管理者的任務(wù)就是監督，指導銷(xiāo)售人員不要偏離方向，更快更好的到達終點(diǎn)。為了衡量銷(xiāo)售人員的工作進(jìn)度，管理者要設定一些路標，如果一個(gè)銷(xiāo)售人員總是在某一路標前長(cháng)期徘徊不前，或偏離方向，管理者就會(huì )發(fā)現問(wèn)題，并采取措施。
設置路標的依據：
傳統意義上，人們對路標的設定喜歡從自身出發(fā)，比如人們常常以?xún)x器銷(xiāo)售的行動(dòng)設定路標，比如：有的公司把一個(gè)完整的銷(xiāo)售流程定義為：電話(huà)調研、電話(huà)預約、首次接觸、產(chǎn)品展示、出方案、商務(wù)談判、簽約等等。但是，作為營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的主管，你要了解的不僅是銷(xiāo)售人員的行動(dòng)，更要了解用戶(hù)所處的階段;因為也許你的銷(xiāo)售人員還處在與用戶(hù)首次接觸階段，競爭對手已經(jīng)與用戶(hù)進(jìn)入商務(wù)談判階段，因此合理的路標設置應與用戶(hù)的采購流程結合起來(lái)�，F代營(yíng)銷(xiāo)管理之父菲利普·科特勒把一個(gè)完整的復雜的采購過(guò)程分八個(gè)階段：發(fā)現需求、確定需求、確定產(chǎn)品規格、尋找供應商、征詢(xún)報價(jià)、選擇供應商、確定購買(mǎi)規則、購買(mǎi)評估。這也從側面說(shuō)明了，對于復雜銷(xiāo)售的過(guò)程管控，其重點(diǎn)不在于打多少電話(huà)，拜訪(fǎng)了多少用戶(hù)，而在于他把一個(gè)潛在用戶(hù)在購買(mǎi)過(guò)程中向前推進(jìn)了多少。比如在我國許多國有企業(yè)，采購報了計劃，不等于可以采購，計劃批了，錢(qián)不到位也是不成，如果你不了解用戶(hù)出于采購流程的什么位置，即使你已經(jīng)到了商務(wù)談判階段，到頭來(lái)也許是空歡喜一場(chǎng)，因此你要根據你的用戶(hù)特點(diǎn)結合管理需要設置路標。
魯創(chuàng )分析儀器營(yíng)銷(xiāo)中心認為針對用戶(hù)的采購流程，企業(yè)應該把銷(xiāo)售過(guò)程分成以下幾個(gè)階段：確認線(xiàn)索、培育需求、評估方案、商務(wù)談判、合同簽訂五個(gè)階段。以上階段劃分與路標的設置，是建立在用戶(hù)采購流程基礎上的，即包括銷(xiāo)售人員的行動(dòng)，又能看出用戶(hù)的狀態(tài)。
第二步 銷(xiāo)售漏斗管理方法
銷(xiāo)售漏斗形象的描述了儀器行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的規律，是營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管控中很有用的一個(gè)銷(xiāo)售工具。各企業(yè)可以根據自己的銷(xiāo)售特點(diǎn)定義，比如：經(jīng)多年的企業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)驗總結，50個(gè)線(xiàn)索確認階段的銷(xiāo)售需求會(huì )有25個(gè)可進(jìn)入需求培育階段，10個(gè)進(jìn)入方案評估階段，5個(gè)進(jìn)入簽單階段。反過(guò)來(lái)說(shuō)，你要保證這個(gè)月有10個(gè)訂單可簽訂，那么你就要保證100個(gè)線(xiàn)索在確認，50個(gè)需求在培育，20個(gè)方案在評估，12個(gè)在商務(wù)談判。管理者根據銷(xiāo)售漏斗的形狀就可以發(fā)現存在的問(wèn)題。
第三步 建立表格管理體系，完善計劃，行動(dòng)管理
為了讓儀器企業(yè)銷(xiāo)售人員提高工作效率，對銷(xiāo)售人員實(shí)施報表管理，這是實(shí)施過(guò)程管控企業(yè)采取的常規做法，企業(yè)也采取這一辦法對過(guò)程進(jìn)行管理，不同的是企業(yè)的這些報表體系都是圍繞企業(yè)銷(xiāo)售流程的劃分和銷(xiāo)售漏斗管理的要求進(jìn)行體系化設計的：銷(xiāo)售漏斗圖形表，潛在用戶(hù)申報表，行動(dòng)計劃表，行動(dòng)報表。
比如：銷(xiāo)售人員的行動(dòng)管理是建立在銷(xiāo)售流程之上的，其原則是管理過(guò)程，關(guān)注結果。比如銷(xiāo)售人員拜訪(fǎng)用戶(hù)，企業(yè)關(guān)注的不僅僅是其他企業(yè)所關(guān)注的什么時(shí)間干了什么，而是結果是什么，比如說(shuō)一個(gè)銷(xiāo)售人員拜訪(fǎng)用戶(hù)的目的是什么，比如某用戶(hù)處在方案評估階段，你拜訪(fǎng)后結果是否推進(jìn)到商務(wù)談判階段等等。
第四步 完善過(guò)程考核體系，對過(guò)程考核量化管理
沒(méi)有考核的任務(wù)，就如同老師布置的作業(yè)不檢查一樣，很容易讓銷(xiāo)售產(chǎn)生松懈，有人說(shuō)考核是銷(xiāo)售人員工作的風(fēng)向標，這是有道理的，銷(xiāo)售人員努力工作的目的大多是為了獲得更理想的報酬，因此推行過(guò)程管控，就要對過(guò)程考核進(jìn)行量化。
圍繞著(zhù)銷(xiāo)售流程的劃分及銷(xiāo)售漏斗管理的要求，儀器公司制定了一套完善的績(jì)效評估和考核體系，比如針對銷(xiāo)售線(xiàn)索收集的數量和質(zhì)量，比如針對銷(xiāo)售效率，有的業(yè)務(wù)員平均拜訪(fǎng)三次即可簽單，有的業(yè)務(wù)員平均6次方能簽訂等，給予不同的分數，進(jìn)而獎金也有差異。
第五步 建立過(guò)程管控的銷(xiāo)售例會(huì )
銷(xiāo)售例會(huì )制度是企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售管理的常規方式，關(guān)鍵是如何開(kāi)好銷(xiāo)售例會(huì )。企業(yè)根據過(guò)程管控的要求重新設計了例會(huì )的召開(kāi)方式：銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售例會(huì )上要匯報自己銷(xiāo)售漏斗形狀，及銷(xiāo)售過(guò)程推進(jìn)情況。在銷(xiāo)售例會(huì )上，銷(xiāo)售人員會(huì )匯報目前有多少銷(xiāo)售線(xiàn)索，有多少在方案評估，有多少在商務(wù)談判，有多少可以簽單，針對線(xiàn)索和機會(huì )是否采取了行動(dòng)，哪些在談判的機會(huì )丟了單，為什么?
作為銷(xiāo)售主管會(huì )根據銷(xiāo)售人員的匯報應用銷(xiāo)售流程和銷(xiāo)售漏斗對銷(xiāo)售人員的工作進(jìn)行監督指導，管理者根據漏斗的整體形狀可以判斷出銷(xiāo)售人員總體工作狀態(tài)是否正常，根據某一用戶(hù)處在銷(xiāo)售流程階段中情況可以看出給銷(xiāo)售人員針對這一用戶(hù)工作的結果。
比如在某個(gè)銷(xiāo)售人員的漏斗中，有一個(gè)潛在用戶(hù)在很長(cháng)一段時(shí)間里一直停留在線(xiàn)索確認階段，這時(shí)候銷(xiāo)售經(jīng)理就會(huì )指出，并問(wèn)明原因，是長(cháng)時(shí)間沒(méi)有拜訪(fǎng)還是另有原因，如果一個(gè)用戶(hù)銷(xiāo)售人員反復拜訪(fǎng)，但是在流程上就是沒(méi)有推進(jìn)，銷(xiāo)售經(jīng)理就會(huì )指出是銷(xiāo)售人員的拜訪(fǎng)方法有問(wèn)題還是存在其他困難。
過(guò)程管控的效果評估
企業(yè)實(shí)行過(guò)程管控主要能達到以下效果：
一、完整的，有效的客戶(hù)資料和用戶(hù)交易歷史。
由于我們實(shí)行的過(guò)程管控，我們的客戶(hù)資料都是即時(shí)維護的，避免了那種公司所掌握的用戶(hù)資料與銷(xiāo)售人員掌握的不符這一情況。比如用戶(hù)聯(lián)系人已經(jīng)換人，而公司的客戶(hù)資料卻沒(méi)有更新。銷(xiāo)售漏斗的建立及銷(xiāo)售流程的劃分，使公司可以分階段地掌握潛在用戶(hù)的動(dòng)態(tài)，并且都有記錄，當某個(gè)銷(xiāo)售人員跳槽時(shí)，就不會(huì )使企業(yè)完全失去了用戶(hù)的信息，對銷(xiāo)售整體的業(yè)績(jì)造成不良影響。
二、可以適時(shí)了解銷(xiāo)售機會(huì )的進(jìn)程，并對銷(xiāo)售人員的工作進(jìn)行督導。
通過(guò)對一個(gè)客戶(hù)所處階段的了解及階段推進(jìn)的了解，你可以看出一個(gè)銷(xiāo)售人員的工作效率。如果你發(fā)現一個(gè)客戶(hù)總是處于商務(wù)談判階段，就是不簽合同，你就會(huì )判斷這里是不是有問(wèn)題。如果你發(fā)現一個(gè)銷(xiāo)售人員的客戶(hù)上來(lái)都是商務(wù)談判階段，你就會(huì )知道不是這銷(xiāo)售人員真的是高人，就是他留了一手�？傊阃ㄟ^(guò)這個(gè)，你可以對銷(xiāo)售工作進(jìn)行有效的指導。
三、加強了行動(dòng)控制，提高工作效率。
銷(xiāo)售人員在《行動(dòng)報告單》上的行動(dòng)前要有目標，行動(dòng)后要有結果，通過(guò)對銷(xiāo)售流程的劃分，一次行動(dòng)是否是用戶(hù)在銷(xiāo)售流程上得到推進(jìn)，對過(guò)程管控，是銷(xiāo)售人員更加注重行動(dòng)的計劃性，進(jìn)而提高工作的效率。
總結：儀器行業(yè)具有多批次、小批量、用戶(hù)分散等行業(yè)特點(diǎn)，對于企業(yè)而言營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程相對困難，加之儀器行業(yè)企業(yè)規模不大，資本難以介入，導致企業(yè)成長(cháng)緩慢，隨著(zhù)國家對環(huán)境、食品等多個(gè)領(lǐng)域的要求加強，同時(shí)伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息不對稱(chēng)將逐步消除，國產(chǎn)儀器行業(yè)將迎來(lái)新的一輪增長(cháng)。
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