談設計質(zhì)量的改善要從管理著(zhù)手

　　郭繼方：1964年3月出生，碩士研究生學(xué)歷，研究員，長(cháng)期從事制造技術(shù)研究和企業(yè)及質(zhì)量管理工作，現為中航工業(yè)質(zhì)量管理一級專(zhuān)家。

　　受“質(zhì)量是一種文化”觀(guān)點(diǎn)的啟發(fā)，通過(guò)對國內軍工企業(yè)研發(fā)過(guò)程中一些案例的分析，提出從管理入手，并在產(chǎn)品研制的相關(guān)層面通過(guò)職責、機構等的調整，基礎技術(shù)工作的加強，流程與監督、考核制度的完善，解決設計源頭質(zhì)量問(wèn)題的思路。

　　常有人說(shuō)：設計是源頭，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，甚至于生產(chǎn)企業(yè)的效益都與設計的水平，設計人員的水平息息相關(guān)�？晌覀兪欠裣脒^(guò)，人是需要培養、需要管理、需要塑造的。人，作為一個(gè)有思想的動(dòng)物是可以訓導，也是可以被感染的。也正因為如此，經(jīng)營(yíng)者對質(zhì)量形成的認識由最初“質(zhì)量是檢驗出來(lái)的”，發(fā)展到“質(zhì)量是制造出來(lái)的”，再到“質(zhì)量是設計出來(lái)的”，到“質(zhì)量是管理出來(lái)的”，最后發(fā)展到“質(zhì)量是一種文化”。

　　質(zhì)量的文化觀(guān)認為，質(zhì)量是企業(yè)價(jià)值觀(guān)、道德規范、行為方式、目標和理想之追求、工作態(tài)度的直接反映。優(yōu)秀的企業(yè)文化以其所具有的積極示范效應和強烈的感染力(凝聚功能、引導功能等)，能夠有效地規范企業(yè)內部員工、企業(yè)與社會(huì )、企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，這是質(zhì)量效益型企業(yè)實(shí)現長(cháng)期良性經(jīng)營(yíng)與可持續發(fā)展用之不竭的精神動(dòng)力。本文不想來(lái)論述文化的重要性，只是想利用這一觀(guān)點(diǎn)，通過(guò)對國內軍工企業(yè)一些案例的觀(guān)察與分析，從管理的角度來(lái)提出解決設計源頭問(wèn)題的思路。

　　國內軍工企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)案例與現象

　　案例一：去年3月，1名設計人員將某型產(chǎn)品的產(chǎn)品規范送用戶(hù)總代表審批。在審閱時(shí)，總代表提出產(chǎn)品的技術(shù)指標不齊，如無(wú)“振動(dòng)”、“運輸考核”等技術(shù)要求，未予簽字。后來(lái)，該產(chǎn)品的主管設計師去與總代表溝通，在聽(tīng)完總代表的意見(jiàn)后，該主管認為該產(chǎn)品沒(méi)有“振動(dòng)”等要求確實(shí)不合適，同意回去再查查，看是否漏項了�？蛇^(guò)了幾日，該設計員又找到總代表，說(shuō)需方協(xié)議沒(méi)此項，總代表堅持認為該產(chǎn)品如果沒(méi)有這些要求是不合適的，可被告知：產(chǎn)品的鑒定試驗都已完成了，如果現在再增加指標，不好辦了，考慮到研制進(jìn)度壓力，總代表也只好簽字認可。

　　案例二：2013年，某型產(chǎn)品在進(jìn)行鑒定試驗時(shí)發(fā)生故障，研制單位失效分析組通過(guò)分析，明確了故障原因，制定了改進(jìn)措施，設計也對相關(guān)技術(shù)文件進(jìn)行了更改�？稍趯�后續工作進(jìn)行安排時(shí)，設計師系統提出相關(guān)試驗可以不再進(jìn)行，其理由是盡管本次試驗出現了故障，但在前一研制階段的同項試驗中，出現的故障跟本次試驗出現的故障無(wú)關(guān)聯(lián)，可以認為該項試驗通過(guò)了一次考核，項目總設計師還安排主管設計師專(zhuān)門(mén)起草了一份報告。因質(zhì)量部門(mén)領(lǐng)導強烈反對，設計師系統才安排進(jìn)行了補充試驗，可在補充試驗時(shí)，項目又發(fā)生了新的故障，暴露出某一外購成件設計上的嚴重缺陷。

　　上述案例盡管發(fā)生在一家單位，但從筆者多年的外審與外部檢查經(jīng)驗來(lái)看，這些問(wèn)題與下述現象在國內軍工企業(yè)都具有普遍性。

　　現象一：在產(chǎn)品的研制過(guò)程中，各研發(fā)單位都策劃且也實(shí)施了大量的評審，如用戶(hù)要求的確認、設計與開(kāi)發(fā)輸入的評審、方案評審、設計評審、工藝評審、產(chǎn)品質(zhì)量評審、首件鑒定等等。但不少參加評審的人員認為評審會(huì )不是自己的主要工作，會(huì )前的準備不充分，使評審會(huì )變成了坐會(huì )、聽(tīng)會(huì )，鮮有認真提出問(wèn)題者，有的跟主持人請個(gè)假、簽個(gè)字就走了。評審結論幾乎都是通過(guò)，但產(chǎn)品在各研制階段，乃至于批產(chǎn)交付后都會(huì )暴露不少問(wèn)題。因而，企業(yè)不少產(chǎn)品是在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題，邊裝配，邊更改，設計、工藝、生產(chǎn)工人、包括管理人員都很忙，但產(chǎn)品總是不能如期交付;有的產(chǎn)品交付用戶(hù)后，因有質(zhì)量問(wèn)題，研制單位再派人到部隊去排查、更換，既勞民，又傷財。

　　現象二：在產(chǎn)品研制時(shí)，部分設計員都以制造能力不足，制造技術(shù)能力欠缺等理由，重新布點(diǎn)新的外協(xié)、外購供應商，有的甚至將本單位具備相應實(shí)力的工序加工也直接委托外面進(jìn)行研制;可從供方提供的研制樣件來(lái)看，這些供方也并非手到擒來(lái)，仍然需要多次改進(jìn)，有的甚至比自身企業(yè)現有水平還差。設計人員這種“喜新”的行為不僅為產(chǎn)品后續定型生產(chǎn)埋下了較大隱患，而且有的對企業(yè)發(fā)展造成了一定程度的傷害。

　　思考與建議

　　上述案例和現象，應該說(shuō)涵蓋了國內軍工企事業(yè)單位產(chǎn)品研制過(guò)程存在的一些主要問(wèn)題。

　　案例一反映我們在產(chǎn)品研制策劃及“與產(chǎn)品有關(guān)的要求”的確定環(huán)節存在的嚴重不足。GJB9001B及ISO9001對組織在確定產(chǎn)品的要求時(shí)，明確規定包含4個(gè)方面的要求，即：顧客規定的要求;顧客雖然沒(méi)有明示，但規定用途或已知的預期用途所必需的要求;適用于產(chǎn)品的法律法規要求;組織認為必要的任何附加要求。而我們不少人員，甚至部分項目總師在確定產(chǎn)品要求時(shí)，只是照抄了技術(shù)協(xié)議的內容，即顧客規定的要求。按照這種思路研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，在使用過(guò)程中怎么會(huì )不出問(wèn)題呢?

　　案例二反映的則是我們部分研發(fā)人員片面地追求研制進(jìn)度，在試驗驗證環(huán)節存在蒙混過(guò)關(guān)的思想;現象1表明部分單位“設計和開(kāi)發(fā)輸出”的質(zhì)量不高，且研制過(guò)程中的各種評審，尤其是內部評審流于形式，有效性差。究其原因，是研制單位對產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程各相關(guān)人員的責、權、利不對等造成的。我們現在實(shí)行的項目制是以進(jìn)度為導向的一種管理模式，對研制過(guò)程中出現的各種問(wèn)題，研制單位都以新的研發(fā)探索，可以存在一些認識不到的問(wèn)題而予以“原諒”，哪怕是低級錯誤，也大多都是就事論事地扣點(diǎn)錢(qián)，沒(méi)有對研制工作質(zhì)量進(jìn)行系統的評價(jià)，更沒(méi)有將研制質(zhì)量與項目組的績(jì)效掛鉤;產(chǎn)品通過(guò)鑒定轉入批生產(chǎn)，哪怕出現再多的問(wèn)題，也與項目組不少人“毫無(wú)關(guān)系”了，所以，不少研發(fā)人員更多的只是關(guān)注進(jìn)度，而放松質(zhì)量，個(gè)別的甚至想蒙混過(guò)關(guān)。至于內部評審，絕大多數評審人員似乎就是項目的局外人，外加自身工作也多，評審前對產(chǎn)品及相關(guān)情況了解也不充分，再加上評審是否通過(guò)與自己也沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，簽個(gè)名，既無(wú)利也“不用負責”，自然，這種評審也就只能是一個(gè)過(guò)場(chǎng)了。

　　現象二體現的是我們在新品研制外包管理方面的規范性不夠，在具體操作上，設計人員授予的權利過(guò)大，且又無(wú)有效的制約。

　　為改變現狀，切實(shí)提高研制工作質(zhì)量，筆者認為企業(yè)目前不僅要在技術(shù)基礎上采取措施，而且還應在職責、機構上予以調整，在管理制度上進(jìn)行完善。具體想法如下：

　　一、組織編制、完善各類(lèi)產(chǎn)品設計規范，用規范來(lái)規范產(chǎn)品研發(fā)。

　　本世紀之初，中航工業(yè)就曾將設計、工藝、試驗三大規范的編制作為一項搶救性工程在全系統進(jìn)行了布置，并拔專(zhuān)款給予支持。這一舉措表明，中航工業(yè)早已認識到三大規范對企業(yè)發(fā)展及產(chǎn)品研發(fā)的重要性。當時(shí)，各研發(fā)單位也都組織開(kāi)展了三大規范的編制工作，但由于當時(shí)各單位領(lǐng)導認識、人員及能力上的差距，各單位規范編制的數量、質(zhì)量都有很大差異。近年，由于各單位新品研制任務(wù)都很繁重，不少單位沒(méi)能顧及技術(shù)基礎工作的管理，對三大規范的認識有所降低，原已編制的規范束之高閣，既未認識并發(fā)揮規范的作用，更談不上組織編制、完善規范。筆者以為，將用戶(hù)要求、法律法規、研制單位多年對產(chǎn)品的知識積累等編入產(chǎn)品設計規范，并隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展，不斷更新。用規范來(lái)指導、規范產(chǎn)品的設計與開(kāi)發(fā)活動(dòng)，在下達研制任務(wù)書(shū)時(shí)，只要對設計規范規定的指標有刪減都應有充分的理由，否則，就不能通過(guò)評審。這樣，案例1就不會(huì )發(fā)生。

　　二、建立制度，對產(chǎn)品研制質(zhì)量進(jìn)行量化評定，并納入項目考核。

　　目前，各研制單位進(jìn)行的各類(lèi)評審都只有一個(gè)定性的結論，即：通過(guò)、有條件通過(guò)或不通過(guò)。只要按期通過(guò)評審，對項目組績(jì)效似乎沒(méi)有什么影響。這種管理模式自然使得項目組對相關(guān)質(zhì)量的放松，如提供的報告不符合要求，部分研制工作沒(méi)按要求落實(shí)，等等。因此，建議各研制單位建立量化的考核標準，通過(guò)對成套資料的完整性、文件編制質(zhì)量、研制過(guò)程設計更改情況(含簽署過(guò)程中提出問(wèn)題后改正)、產(chǎn)品返工情況、前期各項評審所提問(wèn)題落實(shí)情況、評審新提問(wèn)題的數量與重要程度等，對各研制結點(diǎn)的工作質(zhì)量進(jìn)行量化考核，并按考核分與項目組的績(jì)效掛鉤。

　　如：某項目因研制工作過(guò)程中出現過(guò)問(wèn)題，以及在轉段評審時(shí)，專(zhuān)家提出了不少問(wèn)題，這些問(wèn)題也被評審組認定采納，項目盡管最后也通過(guò)了評審，但科研管理部門(mén)除了要按要求督促項目組完成相關(guān)工作外，還要按考核細則組織相關(guān)人員對該項目本階段的研制工作質(zhì)量進(jìn)行量化考核。若經(jīng)考核，該型號本階段研制工作質(zhì)量得分為70分，則該項目組本階段所得績(jì)效為階段應得乘0.7。所扣部分作為企業(yè)內部評審工作經(jīng)費，主要用于獎勵研制過(guò)程中問(wèn)題發(fā)現的人員及內部評審時(shí)提出有效意見(jiàn)與建議的人員。

　　這樣，一方面可以促進(jìn)項目組關(guān)注細節，提高工作質(zhì)量，從而提高企業(yè)設計源頭的能力，另一方面可以鼓勵評審人員積極參加評審活動(dòng)，為完善產(chǎn)品設計與開(kāi)發(fā)獻言建策，提高評審的有效性。

　　三、完善機構，調整職責。

　　受?chē)�際大環(huán)境的影響，近幾年，大多數軍工企業(yè)都得到了較好的發(fā)展，企業(yè)規模不斷擴張，盡管各單位對各部門(mén)職責都進(jìn)行過(guò)多次調整，但對部分研制與技術(shù)管理職責應該說(shuō)還沒(méi)有按照流程進(jìn)行認真地梳理。最為典型的就是新材料、新成品的研制與管理，這項工作應該說(shuō)是隨著(zhù)各單位新品研制工作的巨增而凸顯出來(lái)的。從大多數企業(yè)的情況來(lái)看，新材料、新成品的研制合同盡管都是由科技部門(mén)負責的，但由于科技管理部門(mén)項目管理人員對相關(guān)技術(shù)并不了解，所以，新研發(fā)的成品布點(diǎn)及實(shí)質(zhì)性的聯(lián)絡(luò )工作還都是由研發(fā)部門(mén)進(jìn)行的。不久前，筆者曾到一家大型企業(yè)進(jìn)行過(guò)調研，該單位新材料的研制就比較混亂。一部分是由產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)通過(guò)其專(zhuān)設的材料研究室進(jìn)行的;一部分由設計人員自己進(jìn)行;一部分甚至是項目總師親自操控;有的是設計師系統管了一段時(shí)間，管不下去后又轉材料研究室進(jìn)行的。究其原因，該單位總工程師認為設計人員對產(chǎn)品比較熟悉，由設計人員負責新成品的研制比較合適。筆者認為，設計人員盡管對自己研制的產(chǎn)品很了解，但由于部分成品畢竟與企業(yè)自身研制產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)與所需技術(shù)知識還是有很大差別的，如射彈座椅用電機，若各型號座椅的設計人員都與電機廠(chǎng)聯(lián)系，就肯定會(huì )出現大家都對電機有所了解，但都達不到，或者說(shuō)很難達到精通的程度。外加總體單位內部研制工作又重，這樣，總體單位的設計人員就很難深入供方的研制工作，成品研制質(zhì)量自然也很難管控到位。

　　因此，建議各裝備研制單位對產(chǎn)品研制工作流程進(jìn)行進(jìn)一步的梳理，按照“凡事有規范、凡事有人管、凡事可追溯、凡事有監督、凡事可考核”五個(gè)凡事的要求，對部門(mén)職責、流程進(jìn)行清理、調整，如上述談到的新材料的研制與管理，就可以設置專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或人員專(zhuān)門(mén)負責新材料、新成品的研制，及材料、外購成品的技術(shù)工作。這樣，一方面可以讓各類(lèi)成品相對地集中在一個(gè)或幾個(gè)人身上，能夠讓這一個(gè)或幾個(gè)人專(zhuān)門(mén)從事這方面的技術(shù)研究與管理，相對上述由各產(chǎn)品研發(fā)人員分別負責自身所用成品的狀況，他們的工作肯定會(huì )更專(zhuān)業(yè)，對外部協(xié)作研制的管理會(huì )更深入一些;另一方面從管理流程上實(shí)現了外包申請與實(shí)施的分離，協(xié)作申請的提出也會(huì )比較客觀(guān)。

　　四、完善質(zhì)量責任追究制度。

　　一旦出現產(chǎn)品設計質(zhì)量問(wèn)題，并造成不良影響和較大損失時(shí)，不少研制單位只追究原設計人員及時(shí)任領(lǐng)導責任。筆者認為，這一做法得到的自然是技術(shù)人員的不作為，能不更改完善的盡量不改，因為一旦更改或換版，就會(huì )發(fā)生責任的轉移�；�于此，建議對設計(工藝)質(zhì)量的責任追究制度進(jìn)行完善，不僅要追究原設計(工藝)及時(shí)任領(lǐng)導的質(zhì)量責任，同時(shí)也是追究時(shí)任型號總師、科研主管等其他項目成員的責任，若現技術(shù)狀態(tài)與原狀態(tài)一致，還要追究換崗兩年以上的現任設計(工藝)及現任領(lǐng)導的責任。因為在研制時(shí)期，項目總師、尤其是科研主管等成員對研制質(zhì)量的影響至關(guān)重要，他們對質(zhì)量的關(guān)注程度若能達到對進(jìn)度關(guān)注程度的八成，我們的研制質(zhì)量就會(huì )有很大程度的改善。而之所以要追究換崗兩年以上現任主管設計(工藝)及領(lǐng)導的責任，除了害怕出現前述不作為的現象外，更主要的是現職人員對產(chǎn)品的改進(jìn)、不斷完善具有不可推卸的責任。

　　上述只是筆者通過(guò)對軍工產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的一些現象進(jìn)行的分析，這些現象盡管體現的是設計質(zhì)量的問(wèn)題，但從系統思維的角度來(lái)講，我們只有從管理上下手，并在產(chǎn)品研制的相關(guān)層面通過(guò)職責、機構等的調整，基礎技術(shù)工作的加強，流程與監督、考核制度的完善，才能有效地解決包括設計源頭在內的各項工作中存在的問(wèn)題。